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推薦序一   找出能提升業績的行為，讓改變看得見
推薦序二   真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
前言   部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變他的行為？

第一章 正向行為管理，害羞省話照樣當好領導
1 讓別人照你的意思做，但他得到自主
2 領導者的行為：啟動部屬這三種行為
延伸閱讀①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能決定你的領導能力，「行為」才是
4 領導者何需改變性格，行為針對核心就好
延伸閱讀②──下指令要針對行為，而非成果
5 死人測試與具體性測試，找出你要的行為
練習題 對理想上司的行為做課題分析
延伸閱讀③──「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
6 不瞎忙！只聚焦可以產生成果的行為

第二章 管理者必學的行為分析，與改變部屬行為的技術
1 想精準管理「行為」：用ABC法，分析伴隨性
2 主管總以為「部屬學會了，就會持續做好」
3 都照你的意思去做？負向強化讓你累死
延伸閱讀④──主管老是希望我自主，卻不讓我自主
4 誇獎無法改變行為，改變「伴隨性」才行
5 別讓部屬用他的方法試試看，要用行為塑造

第三章 如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
1 我怎麼知道該採取哪一個行為？
練習題 爭奪市占率，區經理標的行為如何精準化
練習題 開會都不吭聲。積極發言的行為怎麼產生
練習題 刪減經費省成本的行為，如何精準
延伸閱讀⑤──用NORMS檢視標的行為
2 部屬最常抱怨主管沒明確說。何謂明確？
練習題 「交代」的精準化：要做到什麼程度
個案研究1：精準化的先行步驟：「標的行為」要選對
3 增強：一小時之後的肯定，都嫌太遲
延伸閱讀⑥──行為的增強因素與懲罰物，不是你說了算
4 失敗就是成功的轉機：E-TIP檢驗法幫你逆轉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──改善店員的臭臉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──讓部屬簡報時不再膽怯
個案研究2：要求客服兼做業務
5 培養幫手：讓他自己找出該改善的行為
個案研究3：時薪人員也能學會領導
個案研究4：改善一個動作，節省五十倍成本

第四章 怎麼培養（自己和部屬的）領導能力？
1 帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象
延伸閱讀⑦──「一：四法則」與放羊的小孩
延伸閱讀⑧──賈伯斯不是好管理者，幸虧他的左右手是
2 叫不動？不想學？用單一專案
3 大規模介入、整體改造──有時只改一個行為
個案研究5：一個行為，省下三億日圓
個案研究6：併購成功的關鍵，始終是行為趨同而非財報合併

第五章 管理部屬時，最常出現的誤解與疑問
【Q】 正向行為管理反對懲罰，那部屬犯錯怎麼處理？
【Q】 行為塑造強調誇獎強化，部屬不會長不大嗎？
【Q】 「只要關注行為，不理對方情緒」，這就是行為分析？
【Q】 給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
【Q】 我用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？
【Q】 部屬行為還是沒改，行為分析法有用嗎？
【Q】 我不知道什麼是我要的「標的行為」，怎麼精準？
【Q】 這種老美的管理方法，我公司可以套用嗎？
延伸閱讀⑨──不是美式、不是日式，全世界都合適
【Q】 優秀領導者一定要懂行為分析嗎？
延伸閱讀⑩──用「操作指南」卻提高了自發性

後記  管理不能以個人攻擊做結語，要以行為分析開始
附錄  名詞列表

 

推薦序

找出能提升業績的行為，讓改變看得見
《經理人月刊》總編輯／齊立文

　　在讀這本書的過程中，我有點像是在「照鏡子」，相信大多數人可能都跟我一樣，是在當上主管之後，才開始慢慢學會怎麼當主管。

　　有時候我也會問自己：「天生不太愛管人、生性愛自由的人，要怎麼帶人？」在書裡讀到「關於部屬，上司想的都是：不表達意見、不聽人說話、沒有幹勁、沒有自己的想法」這句話時，我立刻就聯想到自己時常在會議上跟同事說：「開會時一定要有意見、一定要有自己的想法。」要不就是經常在心裡焦慮的想：為什麼團隊的士氣這麼低落？業績怎麼沒有改善？是不是自己哪裡做得不好？

　　所幸書中介紹的正向行為管理，給了我及時的提醒：或許我該關注的不是自己或團隊成員的性格與特質，而是該如何引導、誘發能夠產生具體成效的行為。我們常說「江山易改，本性難移」，如果你生來就「憨慢講話」，與其要你勉力成為溝通大師、激勵高手，這本書要強調的觀念是：不要太快為自己或他人的性格貼標籤，也不要什麼都推給人格特質，只要針對「關鍵行為」（或書中所稱的「標的行為」）做調整，並給出明確的調整方向和方法，就能產生具體的成效。

　　還有一點也很重要，那就是希望部屬做的行為要訂得具體、明確，才能夠進行後續的追蹤與修正。就像書中所舉的例子，當主管想要部屬提交報告時展現出細心嚴謹的態度，就不能只是交代報告要「弄整齊」，最好把指示精細到：「裝訂文件時，四個角都要對齊，而且在左上角距離邊緣一公分的位置，用釘書機訂好。」

　　這樣做的好處不難想見，至少主管在收到報告時，不會心生感嘆：「現在的年輕人做事真的很隨便。」任由自己的刻板印象作祟，導致溝通不良或產生誤解。

　　另外，書中也提到「與管理相關的行為都是成本」，只要你曾經覺得部屬叫不動、講不聽、教不會，那就表示身為主管的你，曾經給出無用的指令、建議和教導，而這些都是組織必須付出的有形或無形成本，可見選擇能確實提升業績的行為，是非常重要的事。

　　雖然這是一本談論「怎麼改變行為」的書，但作者自己也說了，這本書不是要告訴大家怎麼做才對，而是要告訴大家，怎麼做可以找到成功的方法。畢竟每個組織或個人需要改變的行為都不相同，也很難一一條列出來；我們需要的不是「只要這樣做，績效一定會翻倍」的公式（相信也沒有這種通用的標準公式），而是一套「透過這樣做，我的組織、團隊和部屬的績效將會成長」的做法。

　　最後，雖然本書旨在改變部屬的行為、帶領團隊，但在此之前，主管的心態也需要改變一下，不要動不動就覺得部屬很難教、很難管，而是要瞄準自己想要達成的績效、界定出有效的關鍵行為，清楚告訴部屬為何而戰、如何作戰。

　　對於想要提升管理成效的主管來說，這是一本非常實用的工具書。

真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
職場專家／邱文仁

　　根據美國「上班族工作效率」的調查顯示，每個上班族在現有工作軌道上，至少都還可以釋出40％的剩餘價值。也就是說，即使這40％的能力和心思沒發揮出來，公司還是照常運作，主管也不會發現他們並沒有竭盡全力。但是，如果你是個有企圖心、對未來有理想、有抱負的工作者，會希望這部分的潛能被激發出來，那真需要好的領導來帶領你，使你心甘情願的發揮所有能力。這時候，不僅公司可以獲得最大的產值，個人也會獲得最大的報酬及滿足感！

　　所以，身為部屬，你需要一個好的領導；若你是一位擔任主管職的領導者，你則需要耗費心力，讓自己成為優秀的領導者。

　　在這競爭激烈的時代，能夠給予部屬目標，並激發團隊成員自發性的做出創造業績、對公司有利的行為，才能稱作一位優秀的領導者。領導者在任何一個時代、任何組織都非常重要，如果領導者可以引導部屬，讓他們對自己的工作懷有責任感、感到自豪，並從工作中獲得滿足感，企業必定會因此得到最大的報償。這時候，領導者讓人心服口服的價值才能浮現。

　　真正受人敬重的領導者，不一定每天都要與員工打成一片；這樣雖然可以營造愉快的氣氛，但光只是這樣遠遠不夠，因為即使平時和大家是好朋友，但狀況真來臨時，如果無法明快的調動安排，即時下達必要的指令，這種無法完成組織目標的上司，自己的地位可能隨時不保，當然也無法給人安全感。

　　當然，善待部屬是很好的出發點，不過，善待人之外，「給予工作適當的協助」以及「提出激勵人心的方案」，才算是完成領導的任務。

　　所謂「給予工作適當的協助」，這是個至關重要的判斷。上司過去成功的做法，或許有其參考性，但隨著時代的快速演進，年輕人的看法也有值得參考之處。因此，上司的指導及協助固然可以提供經驗值，但也不一定非得要部屬完全照做，以免抹殺了部屬的創意及觀點。這種一方面可以提供經驗參考，又擁有寬大心胸、可以接納新想法的上司，是最受到部屬擁護的領導者。

　　至於「提出激勵人心的方案」，則需要費心構思，因為每個人的差異性極大，有些人最在意物質報酬，有些人卻在意發揮自己的才能以得到榮譽感。如何讓不同的部屬從「不得不做」、「照著指示做」到「自主去執行」，取決於在領導者的帶領下員工能從工作中獲得的快樂程度。身為領導者，照顧到不同部屬的不同心理需求，就更能有效的領導。

　　好的領導者，其實就像「偶像」之於社會大眾一樣，影響力非常大。因為好上司能適時激勵他人、予人信服的安全感，使部屬願意熱忱付出，在公務上自然容易帶來好成果。他們普遍都較懂得適時給員工晉升與加薪等實質獎勵，懂得恩威並施，帶人亦帶心。

　　這類上司不見得頭銜大、有自己的辦公室，處事也不會表現得強勢，而是以確實、有效率的溝通，來完成他的領導工作。也許他的職位不高，但指令會讓人聽進去、心悅誠服的盡力去做。

　　這樣的領導者，也是好上司的標準。他們常使用「我們」這個詞作為溝通模式，讓下屬有認同感；能妥善協調上下，鼓勵部屬提出想法，願意照顧並適時獎勵員工，於是總能順利完成工作目標。因為他們擁有真正的自信，所以能廣納建言，同時自我督促的自覺性強，故能減少以自我為中心的行為及判斷。

　　相同的道理，身為領導者，越能激發員工發揮價值，表示你的領導能力越強，公司的獲利就會越大，而你個人的成就也越可觀。

　　學習領導，何不從閱讀這本書開始呢？

前言

利用行為分析來管理，改變部屬行為真容易

　　在全球化的時代，新一代的領導者需要全新的領導能力。

　　新一代的領導者必須要能夠與習慣、價值觀迥異，且成長於不同文化背景的人一起工作，還要能夠提供適合當地文化的產品與服務，滿足當地的客群。

　　最容易理解的例子，就是本國企業到海外拓點時常會面臨的問題。比如說，原本在日本熱銷的商品，拿到國外去賣卻四處碰壁；把在日本習以為常的工作方式、經營手法與管理部屬的方法，原封不動的照搬到當地，卻受到排斥。

　　這時候，無論你怎麼責備當地的員工，或是鄙夷他們的文化，也不會讓你的事業變得更加成功。責備從日本派去的員工，也一樣無濟於事。這時，你所需要的，是幫助你理解和接受差異、並將差異化為助力的思考架構。

　　思考架構指的是用來作為基礎的思考方式，而本書所採用的思考架構是心理學中，用來理解人類行為的行為分析學。

　　所謂的行為分析學是一種以「人為什麼這麼做」作為核心思考的科學，它的作用是探求某人採取某種行為的原因，並且找出改變他行為的方法。你也可以稱之為「使喚人的心理學」。

　　雖說如此，本書並非教導大家學習行為分析學這門科學的教科書，而是以行為分析學這門科學作為思考架構，教導大家如何成為新一代的領導者。

　　對於那些老是苦惱部屬不聽使喚的上司，本書可以幫助你理解為什麼部屬不照你的意思行動，以及什麼樣具體的解決策略可以改變他們的行為。

　　而對於那些尊重職場多樣性、鼓勵員工創新的經營者，本書也將告訴你提升業績、增加工作效率的方法！

　　此外，在本書中，我會針對企業現正面臨的課題，從正向行為管理（positive behavioral management）的角度，提出處方箋。

　　正向行為管理雖然是以行為分析學的研究為基礎所發展出來的管理方法，但絕非只是紙上談兵。

　　本書將會介紹持續學習組織（Continuous Learning Group，以下簡稱CLG）這家以正向行為管理見長、支援世界頂尖企業的顧問公司，以及他們的獨門技能與案例。

　　CLG的總公司設在美國（匹茲堡），他們服務過的客戶包括擠進富比士百大的全球企業。自1993年創業至今，他們透過正向行為管理，針對超過五百家企業、業種涵蓋能源、鐵路、航空、金融、醫療、製藥、食品、零售等各行各業的客戶，提供顧問諮詢服務，並獲得極大的成功。

　　他們是一家透過改變經營者、管理階層、員工的行為，為公司創造收益的顧問公司。

　　CLG創辦人之一萊思莉．布拉克斯克（Leslie Braksick）博士是我的研究所同學，也是與我一同學習行為分析學的好夥伴。CLG在為某日本企業提供顧問諮詢服務時，我曾替她的著作擔任翻譯審訂。

　　基於這份因緣，筆者在執筆本書時，特別拜託她讓我引用她書中介紹的案例，以及使用CLG已登錄商標的用語，也獲得了她的許可。

　　不僅如此，我還多次訪問現在派駐於CLG日本辦公室的現任顧問丹尼爾．蓋斯勒（Danielle Geissler）博士，盡可能將正向行為管理的第一手情報呈現給各位讀者。

　　根據顧問合約，他們必須遵守保密義務，所以過程中很多解決問題的細節，即使他們很想說，也無法詳述。但此次非常難得，他們盡可能地在容許範圍內向我提供所有情報。我想藉這個機會，再次向兩人表達我的感謝之意。

　　至於那些積極拓展海外市場的企業就不用說了，包括國內經營事業的企業在內，雖然程度深淺有別，但同樣都需要學習異文化管理。因為當我們希望整合所有個性迥異的成員，發揮團隊最大的力量時，員工各式各樣的個性其實就等同於異文化。

　　比如說，當寬鬆世代（編按：指日本一九八七年後出生的世代，在寬鬆教育下，輿論認為學生的學習能力普遍下降，畢業後於職場上與同事之間亦容易出現相處問題）開始投入職場後，我們會慢慢發現某個年齡層的部屬，可能跟其他年齡層的員工有著非常不同的文化背景。又或者，近年隨著女性積極投入職場工作，參與經營策畫的機會變多，職場中即使看到女性上司與年長男性部屬共事的畫面，也不再令人驚訝。又或者，上司是從國外招聘的外籍高階經理人，在他底下做事的員工卻都是日本人。未來，這股潮流勢必會持續升溫。

　　在職場中，一個人的表現若脫離平均值，比起被當作個性獨特受到尊重，更多時候是遭到棒打出頭鳥。在這種社會氛圍下，就個人來說必須承受諸多壓抑和忍耐，但就組織運作來說，倒也挺順暢。

　　但現在這樣的價值觀正面臨巨大的轉變。在尊重多樣性（Diversity）的潮流中，社會的價值觀從「與眾相同」轉變為「容許不同」，甚至轉變為「與眾不同」。我認為多樣性和全球化一樣，都是不可逆轉的世界潮流。

　　正因為我們處於這樣的轉換期，我們需要一個能幫助我們理解「人為何會做出某種行為」的思考架構，並去思考如何讓別人的行為符合我們的期待。就這一點，本書若能為日本再生略盡棉薄之力的話，我備感榮幸。